Jedinečná firemní kultura nás vede k tomu, aby se nám dobře pracovalo

Čeho si na kolezích váží vedoucí kvality Jiří Ševčík? Co je podle něj jádrem naší firemní kultury? Své myšlenky rozkrývá v následujícím rozhovoru – zveme k přečtení.

Pane Ševčíku, mohou spolupracovníci přicházet s nápady na zlepšení?

Princip osobního přínosu je pro firmu stěžejní, proto je součástí hned dvou systémů. Jednak může každý přijít s nápadem, který podle něj bude přínosem, a zaznamenat ho do elektronické evidence.

Pokud je nápad zrealizován, zaměstnanec dostane finanční odměnu.
Jednou ročně hodnotíme také největší přínos od daného pracovníka a největší počet podaných návrhů na zlepšení.

Jiří Ševčík, Quality manager v Promens Zlín

Druhý systém je zaměřený na oblast bezpečnosti. Bezpečnost je pro nás na prvním místě. Děláme prediktivní opatření, snažíme se chodit s otevřenýma očima a indentifikujeme rizika pro bezpečnost (např. vystupující kanál, špatná prodlužka apod.). Čím méně rizik, tím bezpečněji budeme pracovat a ve zdraví odcházet domů.

Ve standardních podmínkách se snažíme nestandardními nástroji vytvářet jedinečnou kulturu k tomu, aby se nám dobře pracovalo.

Je důležitou podmínkou při přijímání nového zaměstnance snaha o seberozvoj?

Dnešní doba je dynamická, rychlá a jedinou jistotou je změna. Je důležité být dobře vybaven vědomostmi a dovednostmi k jejímu zvládnutí.

Tyto znalosti se samozřejmě prolínají i do rodinného života. Pro nás je důležitý člověk, který chce, má otevřenou hlavu bez předsudků, chce se ve svém životě někam posouvat, chce se učit, dokáže přijímat a zvládat výzvy, které se objevují v podobě změn a má smysl svého vlastního života.

Má osvojení nových návyků i přesah do osobního života?

Přesně tak. S lidmi, které mám v týmu, se snažím dělat věci tak, abychom dokázali nástroje neurovědy nebo 7 návyků využít i doma. Je důležité nelámat nic přes koleno.

Díky 7 návykům se mohu naučit např. plánování, využívám čas tak, jak si dopředu zamýšlím, plním závazky, mám disciplínu, mám směr, kterým v životě jdu, a to se potom odráží v pracovní činnosti.

Mohou s podněty k seberozvoji přijít i sami zaměstnanci?

Rozvojové cíle máme shrnuty do ročních cílů (BSC4). Například v mém týmu kvality každý člen přichází se svým plánem rozvoje a se svými tvrdými cíli, kterých chce v rámci následujícího roku dosáhnout.

I rozvojové cíle si navrhuje každý člen týmu sám. On sám nejlépe ví, jaké znalosti nebo dovednosti mu v dané profesi chybí. Ať už se jedná o tvrdé nebo ty tzv. “soft”.

V rámci společného ročního rozhovoru cíle společně pojmenujeme a dohodneme se na nich. Vyhodnocujeme je průběžně na měsíční bázi. Důležitý je osobní sebeřízený rozvoj, například pokud někomu něco nejde, měl by přijít požádat o pomoc a aktivně nést zodpovědnost za svou práci.

Jsou v reálu zaměstnanci opravdu takto motivovaní a chtějí na sobě pracovat?

Začátky jsou obtížné, proto je důležité vidět vzory, které inspirují.

Pokud se má kolega posunout v nějaké dovednosti, je ideální, když vidí u mě nebo např. někoho z managementu inspiraci a důkaz, že změna je možná a přínosná.

Jiří Ševčík, Quality Manager v Promens Zlín

Snažím se, aby kolegové pochopili, že každý může udělat chybu. Je dobré nebát se, jít do toho, vyzkoušet něco nového a přínosy se dostaví. Když to shrnu, důležitý je vlastní příklad, příklady v týmu, ve firmě. Někdo je nositel změny, který proráží cestu neznáma.

Je kolektiv spíše stálý nebo se více obměňuje?

Je to různé. Já jsem ve firmě od roku 1996. S příchodem softových dovedností se kolektiv z části obměnil. Ale naším cílem je, aby v Promens Zlín byl tým, který ctí naše hodnoty. Prostřednictvím hodnot naplňuje každý z nás cíl a vizi firmy. Výsledkem je spokojenost v práci a spolupracovník si přináší domů mzdu, kterou dokáže zabezpečit rodinu.

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Hlavní myšlenkou je pracovat s lidmi, kteří mají otevřenou hlavu, chtějí se učit novým věcem, snaží se zvládat změny a hledají v nich přidanou hodnotu.

Odchody kolegů mimo firmu jsou ojedinělé a jsou spojeny například s řešením dopravní vzdálenosti do zaměstnání. Aktuálně dosahujeme v našem týmu průměrné délky pracovního poměru více než 10 let.

Jak podporujete vnitřní motivaci se něco nového naučit?

Vidím dva hlavní způsoby motivace. První je objasňování. Je dobré objasnit si, k čemu bude daná znalost nebo dovednost využívána. Druhý je osobní příklad. Každý měsíc máme schůzku, kde její část věnujeme žití hodnot. Sdělujeme si své zkušenosti, co se komu podařilo v rámci měsíce využít, ať už doma nebo v práci.

Dále se denně zabýváme hodnocením denních otázek. Vyhodnotím si, jestli jsem určité činnosti udělal tak, jak jsem si nastavil. Toto dělá každý zaměstnanec, každý má jinou sadu otázek.

Otázky jsou zaměřeny na to, co se má zlepšit. Výsledkem je měsíční procentuální úspěšnost, která jde do hodnocení každého pracovníka na úrovní BSC4 ukazatelů.

Také si jednou měsíčně uděláme vyhodnocení ze 7 návyků. Jak se nám je dařilo uplatnit – nám samotným i v rámci týmu – a jak vnímáme, že se to daří v rámci firmy mezi týmy.

Je to cesta, kterou jdeme a učíme se, neumíme vše na 100 % 🙂

Jakým způsobem si mohou zaměstnanci rozšiřovat své znalosti nebo svou odbornost?

Důležité je, aby každý z nás sám přišel na to, co nám pomůže vykonávat práci dobře, rychle a aby nás bavila. Účastníme se různých školení, na některých pozicích je potřeba pravidelně obnovovat kurzy a školení.

Za důležitou součást považuji i to, aby z mého oddělení jezdili kolegové pravidelně k zákazníkům.
Aby viděli, jakým způsobem se dále pracuje s dodávanými díly, jak je hodnotí a byli s nimi v kontaktu.

JiřÍ šEVČÍK, QUALITY MANAGER V pROMENS zLÍN

Také využíváme účasti jednotlivců na školeních k vlastnímu malému internímu workshopu. Na něm nám kolega předá své poznatky. Když někoho učíte, učí se v první řadě člověk sám.

Pomáhá Vám technika 7 návyků ve vedení lidí?

Postupně jsme tím prošli všichni v týmu. Snažíme se připomínat si chování, které reprezentuje 7 návyků. Mým cílem vždy bylo ukázat návyky kolegům spíše z té lidštější stránky, z rodinného života. Člověk se více osvobodil, má nějaký směr.

Důležité je být uvěřitelný a nebát se například i přiznat chybu.

Co si může potenciální zaměstnanec představit pod pojmem “transparentní pracovní prostředí”?

Už při pohovorech se snažíme uchazečům ukázat firemní vizi, smysl a hodnoty. Zajímá nás, které z našich jsou blízké konkrétnímu uchazeči. Popisuji jim náplň práce, smysl jejich role u nás, snažím se jim dát co nejvíce informací, zavedu je do výroby a za budoucími kolegy. To pro mě vytváří transparentní pracovní prostředí.

Od začátku se všemi jednáme otevřeným způsobem. Máme také systém platového hodnocení, metodiku AAP.

Každý z pracovníků má svou tarifní třídu, máme nějaké podtarifní třídy a definovali jsme si, co se musí stát, aby bylo možné se dostat do vyšší tarifní třídy. Kdo se chce posunout, nachystá důkaz toho, že naplnil dané podmínky.

Na závěr osobní otázka – projevily se změny z firmy i ve vašem pracovním nebo soukromém životě?

To je ideální otázka na pana ředitele, který mě v roce 96 přijímal. (smích) Mám od něj zpětnou vazbu, že změna u mě byla výrazná. Například jsem se naučil se pochválit nebo přiznat, že se mi něco nepovedlo. Je to ale neverending story.

Z Franklin Covey máme k dispozici přístup k inspirativním videím, které si pro osvěžení s kolegy občas pouštíme. Stále je na čem pracovat. 🙂